Sæt turbo på strategien

af Per Schorling,
Proces Support A/S

Der findes vel ikke den leder, for hvem det helt er lykkedes at undgå et langstrakt strategiforløb med så mange analyser, vurderinger og handlingsplaner, at man til sidst følte, at man havde mistet overblikket - bare lidt i hvert fald?

Selvfølgelig er en strategiproces en kombination af en analyse, scenarievurderinger, planlægning og i særdeleshed beslutninger, men det er faktisk muligt at undgå en situation, hvor processen bliver trukket unødigt i langdrag, blot ved at planlægge sin strategiproces så godt, at man ikke undervejs i processen med det fremadrettede bliver bremset af driftsspørgsmål eller manglende beslutningsgrundlag.

Det kalder vi at sætte turbo på strategien, fordi man får plads til at forfølge strategimuligheder med det samme og bringe dem fra idéstadiet til handlingsstadiet uden unødigt ophold. Derved sikrer man, at det ikke alene er de rigtige beslutninger, der træffes, men også, at de træffes hurtigt.

Et koncentreret og velforberedt forløb sikrer fokus på det væsentlige
Det er vores anbefaling at et strategiforløb holdes indenfor en overskuelig periode på f.eks. 2 måneder med faste mødetider. Det er absolut muligt at holde strategiforløb indenfor en så stram tidsplan, når alle informationer er forberedt til forløbet, og når man er sikker på, at alle kan deltage og har mødeaftalerne i deres kalender.

Udover løbende at opsamle informationer et centralt sted (f.eks. i et CRM system), så man ikke skal lede efter en given information, når den skal bruges, kan man før strategiforløbet forberede de informationer, som det kan være relevant at vide noget om.

Det kan f.eks. være følgende informationer, som et godt strategiforløb bør indeholde:

• SWOT analyse – analyse af stærke og svage sider set i forhold til de muligheder og trusler, der er i markedet
  Det vil styrke SWOT analysen, at det ikke kun er ledelsen, der kommer med input til analysen, men at flere medarbejdere får lejlighed til at bringe deres viden til torvs. Det kan f.eks. gøres via on-line analyser til medarbejdere eller kunder.
• Vurdering af omverdenen og de væsentligste kunder og markeders forventede udvikling og stabilitet
  Det vil styrke en strategiproces, at man på forhånd har analyseret de væsentligste kunder og markeders udvikling indenfor væsentlige parametre som f.eks. økonomi, beskæftigelse, produktion, kapital og råvarer samt naturligvis de nøgletal, som har direkte indflydelse på afsætningen af ens produkt. Nogle få nøglefaktorer kan give det nødvendige overblik, så man ikke får rettet fokus mod markeder, der ikke byder på vækstmuligheder. Det er muligt at hente meget generel markedsinformation via de offentligt tilgængelige statistikdatabaser i f.eks. EU, mens kundespecifik information ofte researches via andre kilder.
• Distributionsstrukturer og konsolidering
  Har man ikke overblik over distributionsstrukturerne i sit marked og for sine produkter, så bliver strategiprocessen noget handicappet. Det er relevant at undersøge på forhånd, om der er nye distributionsveje under opbygning, nye distributører eller konsolideringer i branchen, som kan få indflydelse på virksomheden. Her kan lokale ansatte eller samarbejdspartnere – eventuelt i nabolande – være en uvurderlig kilde til de nødvendige vurderinger.
• Vurdering af konkurrenterne, deres strategier og reaktionsmønstre
  I forhold til konkurrenter og viden om dem er det vigtigt ikke at blive alt for fokuseret på konkurrenternes gøren og laden. Men overvejer man grundlæggende nye udviklinger af produkter eller forretningsmodeller, så er det meget relevant på forhånd at vurdere, hvordan konkurrenterne vil reagere på disse tiltag. Den viden gør det lettere at lave en strategi, der ikke giver konkurrenterne mulighed for at vinde en del af det marked, man vil opbygge. Har man ikke direkte adgang til viden om konkurrenternes strategi, f.eks. via nyligt ansatte medarbejdere fra konkurrenten, så kan man opnå en del ved på messebesøg at søge den relevante information og indikationer om fremtidige udviklinger. Ligeledes kan nøglekunder, der også handler med konkurrenten, være en kilde til fortrolig information.
• Virksomhedens performance
  Viden om udviklingen i kunder og kundegrupper, markeder, varegrupper, lagerbeholdninger, finansiering og medarbejderomsætning er afgørende viden i en strategiproces. Det er her, man måler, om virksomheden reelt opnår de mål, som man havde sat sig, og her er det internt data i et Business Intelligence (BI) system, der er kilden til viden. Af og til kan det lade sig gøre at trække særlige statistikker fra de administrative systemer, mens man andre gange må overveje at opbygge et decideret BI system.

Inspiration udefra løfter overliggeren
I selve arbejdet med at udvikle en ny strategi kan det være formålstjenligt at have en ekstern sparringspartner, som kender andre markeder og distributionsformer. Ikke alene får man på den måde noget viden, som man ikke havde i forvejen, man får også mulighed for at undgå såkaldt Institutional Thinking, hvor man kun kan se markedet og mulighederne med udgangspunkt i sin egen situation.

Et klassisk eksempel på dette er den tid, man i en strategiproces normalt bruger på at tale produkter. Ofte vil man bruge energi på at tale om nye produkter, der skal udvikles, så man kan opnå den rigtige position i markedet. Skal der en ny feature på et produkt, eller skal det gøres lettere ved at bruge andre materialer? Det er vores erfaring, at disse diskussioner er meget nyttige men ikke må stå alene, da man ofte kan få mere ud af at udvikle nye forretningsmodeller.

Vidste du f.eks., at mindre end 20% af væksten i de fleste virksomheder kommer fra nye produkter eller nye features? I modsætning hertil kommer mere end 80% af væksten fra nye forretningsmodeller og samarbejdsformer, og det at kunne se disse muligheder kræver ofte en god viden om andre brancher.

Når beslutningstagere samles
Det forum, man bruger til at udvikle en ny strategi, er stedet, hvor ledergruppen samles og har mulighed for at lægge driften i baggrunden og tænke langsigtet. Om man vælger at gennemføre forløbet som et komprimeret strategiseminar eller en strategiproces i løbet af nogle måneder er i og for sig underordnet. Det væsentlige er at skabe en ramme, hvor man har mulighed for at få diskuteret både udfordringer og muligheder med udgangspunkt i de rette data.

Det er typisk for ledere at ville træffe beslutninger, og alle ledere træffer beslutninger på forskellige måder. Nogle har brug for få informationer for at træffe en beslutning, mens andre skal have en situation analyseret på kryds og tværs, før man er klar til at træffe beslutning. I strategiprocessen er det vigtigt, at tovholderen formår at respektere alle lederes måde at træffe beslutninger på, så alle får en god mavefornemmelse omkring den valgte retning. Men samtidig er det vigtigt at presse på og sikre fremdrift, så man ikke går i stå, og hele processen trækker ud.

I strategiudviklingsprocessen er den tekst, man formulerer, afgørende, da det er den, der står tilbage, når støvet fra alle diskussionerne har lagt sig. Men da der ofte er flere, der vil give input til teksten, kan online kommentering af strategien være en mulighed for at optimere processen hen imod en strategiplan, som hele ledergruppen og bestyrelsen kan bakke op om. Til dette brug findes der flere teknologier, men man må samtidig ikke glemme, at der kan være diskussioner, der knytter sig til den konkrete tekst. Husk derfor at reservere plads i tidsplanen til at træde et skridt tilbage og sikre, at alle de trufne beslutninger også hænger sammen.

En strategiplan er ikke blevet udstyret med den rigtige turbo, før en kommunikationsplan ift. medarbejdere, samarbejdspartnere og kunder er på plads. Billedligt talt kan man sige, at man ved hjælp af en kommunikationsplan bruger udstødningsgasserne fra strategiprocessen til at forøge kraften i implementeringen af strategien. Derfor er det også vigtigt, at strategiplanen kommunikeres i korte præcise målsætninger og indsatser, som medarbejderne kan identificere sig med. Og herefter er det op til direktionen, ledergruppen og medarbejderne at sikre, at strategien omsættes til handling og resultat - ellers er det bare flotte ord på en hylde.

Mange direktører og ledere skal i gang med deres strategiprocesser efter sommerferien - vi ønsker god arbejdslyst og god kraft!

Proces Support A/S er beliggende på Sydfyn, hvor vi siden 2003 har arbejdet med strategi, markedsføring, kommunikation og HR-opgaver - herunder en lang række koncentrerede strategiprocesser. Vi er 7 erfarne medarbejdere, der med kompetencer indenfor hvert vores speciale supplerer og inspirerer hinanden omkring løsninger af en bred vifte af spændende opgaver - i tæt samarbejde med vores kunder.