Strategiudvikling i krisetider

af Per Schorling,
Proces Support A/S

Finanskrisen, der i øjeblikket rider hele verden som en mare, bør ikke føre til uambitiøse strategiplaner, men derimod til, at man som virksomhedsleder sikrer sig, at de strategier, der bliver lagt, afdækker de mulige scenarier, der er for fremtiden. Bestyrelser og direktioner skal i usikre tider sikre sig strategiplaner, der er fleksible ift. markeder, produkter og interne ressourcer.

For alle er det meget usikkert, hvor længe finanskrisen vil vare. Den danske finansminister mener, at den slutter til efteråret, mens nogle eksperter mener, at den kan vare op imod 5 år. Men hvordan skal virksomheder vælge den rigtige strategi for fremtiden, når der er så stor usikkerhed om, hvornår finansiering igen vil være tilgængelig? Svaret er at vælge en strategi, som er fleksibel, og som opstiller forskellige scenarier, hvor krisen varer hhv. 9 måneder, 2 år og 5 år.

Markeder
Når man skal vurdere, hvilke markeder man vil satse på i fremtiden, må man i første omgang se på, hvor der er muligheder for fortsat afsætning, og hvor der er faldende markeder, og her skal man huske at medtage både det korte og det lange sigt. F.eks. har vindmøllemarkedet oplevet en lavere vækst end hidtil, men da der fra politisk hold er medvind, kan det have en positiv effekt på lidt længere sigte. Tilsvarende har langt de fleste virksomheder på det seneste oplevet at se et fald på de helt nære markeder, og det er derfor indlysende at se på, om fjernere markeder byder på muligheder.

Rusland er f.eks. et land, der er i stadig udvikling, og en lang række virksomheder har allerede haft særdeles positive oplevelser på det russiske marked. Af interesse kunne også være Brasilien, Indien og Kina, der til trods for de lange geografiske afstande udgør særdeles interessante, potentielle vækstmarkeder for en lang række produkter og serviceydelser.

Det er imidlertid ikke kun geografisk, man skal se kritisk og udviklingsorienteret på sine markeder. Har man eksempelvis hidtil haft den pt. hårdt ramte byggebranche som et væsentligt marked, kan der ligge nye muligheder i at undersøge afledte markeder, som hidtil ikke har været bearbejdet, men hvor der kan gemme sig nye afsætningspotentialer.

Det er ligeledes afgørende at tage beslutning om, hvilket segment af markedet man vælger at fokusere på. Hvem er prisfølsomme? Hvilke kunder ønsker vi som virksomhed at satse på? Med færre ressourcer er det vigtigt, at aktiviteterne rettes mod de kunder, der passer bedst til virksomheden, både på kort og pålangt sigt – og det er ikke nødvendigvis altid de største organisationer.

Distributionsformer
Det er vigtigere end nogensinde at overveje, om man er tilstrækkeligt tæt på slutkunden, og om alle led i distributionskæden medvirker til at skabe øget salg, eller de blot hviler på laurbærrene fra tidligere tiders indsatser.

Agenter og distributører er i dag udsatte, i og med at den mindre mængde forretning også fører til prispres, og her er det naturligt for producenter at overveje direkte distribution. En klar strategi med en målrettet tidsplan, der sikrer hurtig og effektiv eksekvering, er den eneste måde at fastholde eksisterende slutkunder.

Endelig kan der være muligheder i at opdyrke underleverandørarbejde/OEM for udvalgte brancher, hvor en egen kanal til slutkunden vil være for omkostningstung.

Er virksomheden selv distributør, handler det i høj grad om at have styr på det kontraktmæssige, så kundeforholdet er beskyttet mod overtagelse fra producentens side.

Produktudvikling
I krisetider er det umiddelbart fristende at skære der, hvor det synes nemmest, f.eks. i produktudviklingen, hvor nedskæringer – for de flestes vedkommende - på kort sigt ikke er mærkbare. Men særligt her kommer tidsperspektivet i spil, for hvis man forventer, at krisen kun kommer til at vare 6-9 måneder, kan man godt skære ned uden at miste konkurrencekraft, da man må forvente, at andre gør det samme. Viser det sig derimod, at finanskrisen kommer til at vare 2-3 år eller længere, risikerer man at få problemer, da der altid vil være konkurrenter, der har valgt ikke at skære i produktudviklingen, og så er man for alvor sakket bagud!

Ønsker man at være på markedet, også når krisen er overstået, handler det om til stadighed at være forud i forhold til kundernes ønsker og til udviklingen indenfor de markedsmæssige tiltag, man vil tage i anvendelse.

Ved samtidig at gøre aktivt brug af markedsovervågning, f.eks. konkurrentanalyser og markedsanalyser, sikrer man sig, at virksomheden er på forkant og dermed i stand til at forholde sig realistisk og handlingsorienteret til de forskellige scenarier for, hvornår finanskrisen stopper.

Rekruttering
Uanset hvor længe man forventer krisen vil vare, er reduktion i personalet altid en nærliggende og fristende mulighed for at spare, og det kan måske i nogle tilfælde være en anledning til at skifte ud blandt personalet. Men for den visionære virksomhedsleder er det frem for alt tidspunktet, hvor der skal sættes fokus på at fastholde og motivere de gode medarbejdere, som skal være klar, når der igen kommer turbo på udviklingen. Det er nu, der kan bruges tid på at optimere ressourcerne, udvikle nye kompetencer og i dialog med den enkelte få afdækket fremtidsønsker og –muligheder. Det er nu man skal gøre det klart for hele organisationen, at der er en fælles fremtid at satse på, og at alle skal trække på samme hammel for at få det til at ske.

Det er også nu, der skal satses på at rekruttere nye, dygtige medarbejdere, der sidder rundt omkring i virksomhederne og er usikre på deres fremtid, der hvor de er. Mange er parate til at skifte til en virksomhed, der kan se og tør satse på deres potentiale.

Om det bliver en lang eller en kort krise, ved ingen – men alle er enige om det faktum, at en mangelvare indenfor få år vil være kvalificeret, veluddannet arbejdskraft. Derfor er strategien på HR-området lige så vigtig som på de øvrige områder – det tager lang tid at opbygge en velfungerende organisation på resterne af en splittet medarbejderstab.

Finansiering
En af de meget konkrete og mærkbare følger af finanskrisen er, at det er blevet sværere at låne penge via de traditionelle kanaler – bankerne. Derfor kan det være fordelagtigt at søge alternative finansieringskilder.

Har man muligheden for det, så kan man se sig om i sit netværk og undersøge, om der skulle være enkeltpersoner med tilstrækkelige økonomiske ressourcer og interesse i at indgå som investor i virksomheden, eller om der er muligheder for tætte samarbejder med virksomheder, som har en høj grad af egenfinansiering. Synergier kan sagtens opnås, hvis partnere ikke er i direkte konkurrence.

Et andet alternativ er at søge finansiering i lande, hvor man i langt højere grad end i Danmark er villig til at finansiere driften af virksomheder. Pengemarkedet er i dag globalt, men langt de fleste virksomheder læner sig op ad en lokal eller national finansiering af drift og projekter.

Er du gearet til en lang krise?
Faren ved at være for optimistisk og tro, at krisen kun varer 6-9 måneder, er, at man forsøger at spare sig igennem krisen. Hvis krisen viser sig at vare 2 år, og man har sat markeds- og produktudvikling på hold, så vil man komme bagud i forhold til kundernes forventninger, ligesom man ikke længere kan tilbyde markedet relevante og konkurrencedygtige produkter. Det er muligt, at man har klaret sig sikkert igennem den første periode af finanskrisen, men prisen er, at man er kommet svækket ud på den anden side.

Uden at virke pessimistiske, vil vi anbefale, at man udarbejder strategiplaner der tager højde for, at finanskrisen kan vare mere end 2 år, da det sikrer en fortsat og måske mere målrettet udvikling af virksomheden.